Wer Durchhaltevermögen beweist, kann durchaus Gewinn aus der Lektüre von Rosabeth Moss Kanters neuestem Buch ziehen. Kenntnisreich beschreibt sie, was eine wirkliche Netzwerk-Kultur auszeichnet und wie es traditionellen Unternehmen gelungen ist, sie erfolgreich bei sich zu etablieren, und wo die Veränderung nur Tünche ist. Ihre Ratschläge in den Schlusskapiteln beruhen auf intensiven Recherchen in vielen Unternehmen und unterscheiden sich dadurch wohltuend von zahlreichen anderen Managementbüchern. Allerdings muss sich der Leser zunächst darauf einstellen, dass die Autorin einen Großteil ihrer Forschung über die New Economy vor dem Zusammenbruch vieler Unternehmen im Frühjahr und Sommer 2000 angestellt hat. Leider konnte sie sich danach von einer Reihe inzwischen angegammelter Früchte ihrer Arbeit nicht trennen. So gibt es immer wieder seitenlange, nicht einmal unterhaltsame Beschreibungen aus der Anfangszeit junger Internetfirmen, wo Schlips und Anzug tabu waren und die Leute ihren Schlafsack mit ins Büro brachten. Wesentlich spannender sind die Teile des Buches, die sich mit den so genannten Wannadots beschäftigen -- Firmen der Old Economy, die in die Netzwerkökonomie eingestiegen sind. Die Transformation eines Unternehmenskolosses wie IBM ist ein vielschichtiger Prozess, dessen Schwierigkeiten und Chancen Rosabeth Moss Kanter transparent macht und aus dem sich auch allgemeine Erkenntnisse ableiten lassen. Obwohl der Computerkonzern vor vier Jahren mit über einer halben Million Seiten die weltweit umfangreichste Unternehmenssite im Internet hatte, stand dahinter keine Firmenkultur, in die die Präsentation integriert war. Der Kunde sah sich mit widersprüchlichen Informationen konfrontiert, und wer ein Produkt online bestellen wollte, hatte dadurch mehr Aufwand als vorher. Der Umbau der Organisationskultur gestaltete sich konfliktreich und tief greifend. Waren die IBM-Geschäftseinheiten zuvor daran gewöhnt, ihren Kurs weitgehend selbst zu bestimmen, so mussten sie nun Kontrollbefugnisse abgeben. Was sie dafür bekamen, war die Aussicht auf den Zugang zu bisher im ganzen Unternehmen verstreuten Informationen und Techniken. Insbesondere viele Abteilungsleiter wehrten sich gegen diese Entwicklung. Die Folge waren Ungleichzeitigkeiten: Während die Internetpräsentation bald tatsächlich nutzerfreundlich war, und IBM einen Großteil seiner Mitarbeiterschulungen mit Hilfe des Netzes abwickelte, mussten die online eintreffenden Bestellungen lange Zeit noch ausgedruckt werden, um weiterbearbeitet werden zu können. --Annette Jensen