Dieser Titel ist in englischer Sprache. Diese Analyse der Faktoren, die große Firmen groß machen, wurde überall sofort als ein Klassiker und eines der besten Business-Bücher seit In Search of Excellence bejubelt. Die Autoren, James C. Collins und Jerry I. Porras, recherchierten sechs Jahre lang und geben offen zu, daß ihre eigene vorgefaßte Meinung über geschäftlichen Erfolg durch ihre tatsächlichen Ergebnisse zerschmettert wurde -- und so ging es allen anderen mehr oder weniger auch. Built to Last greift 18 visionäre Firmen heraus und stellt fest, was an ihnen besonders ist. Um auf die Liste zu kommen, mußte eine Firma weltweit bekannt sein, ein herausragendes Markenimage besitzen und mindestens 50 Jahre alt sein. Hier geht es um Firmen, von denen sogar der Laie weiß, daß sie, sagen wir mal, anders sind: Firmen vom Kaliber Disney, Wal-Mart oder Merck. Was auch immer bei diesen Firmen der Schlüssel zum Erfolg sein mag, der Schlüssel zum Erfolg dieses Buches ist die Tatsache, daß die Autoren keine Zeit damit verschwenden, diese Firmen mit geschäftlichen Mißerfolgen zu vergleichen. Statt dessen benutzen sie eine Kontrollgruppe aus "erfolgreichen, aber zweitrangigen" Firmen, um hervorzuheben, was an ihren 18 visionären Firmen so besonders ist. Auf diese Weise wird Disney mit Columbia Pictures verglichen, Ford mit General Motors, Hewlett Packard mit Texas Instruments und so weiter. Am wenigsten trifft das Gerücht zu, so die Autoren, daß visionäre Firmen mit einem erfolgreichen Produkt anfangen und von charismatischen Managern in die Zukunft geführt werden müssen. Sie geben zu, daß es Beispiele dieses Musters gibt: Johnson & Johnson, beispielsweise. Aber es gibt einfach zu viele Gegenbeispiele -- von den visionären Firmen passen sogar die meisten nicht in dieses Schema, darunter Riesen wie 3M, Sony und TI. Sie hatten anfänglich weder irgendeinen Geschäftsplan noch eine Schlüsselidee vorzuweisen und zeichneten sich durch erstaunlich zurückhaltende Manager aus. Collins und Porras waren viel mehr von etwas anderem beeindruckt: Von der geradezu kultischen Hingabe zu einer Kernideologie oder Identität sowie einer aktiven Indoktrination der Angestellten mit dem Ziel, eine ideologische Ergebenheit gegenüber der Firma zu erreichen. Der Vergleich mit der "B-Mannschaft" wirft allerdings ein bedeutendes methodologisches Problem auf: Welche Firmen sollen überhaupt als visionär eingestuft werden? Es hat etwas von einem Zirkelschluß, wenn man visionären Status erreicht, indem man -- visionären Status besitzt. Es führen so viele Wege nach Rom, daß das Buch weniger praktisch ist, als es erscheinen mag. Aber genau darum geht es in einem eloquenten Kapitel über 3M. Diese überaus erfolgreiche Firma hatte keinen Gesamtplan, eine schwache Struktur und keine Primadonnen. Dafür besaß sie eine Atmosphäre, in der intelligente Leute daran interessiert waren, daß die Firma Erfolg hatte, und keine Angst davor hatten, "einen Haufen Dinge auszuprobieren und das, was funktionierte, zu behalten". --Richard Farr